社長メッセージ

中期経営計画「Make Waves 2.0」（以下、中計）が始動した2023年3月期は、これまで以上に難しい舵取りが求められる事業環境の中でも当社の稼ぐ力の実力を示し、今後の成長に対する自信を深めました。

　外部環境を振り返ると、地域によって差はあるものの、COVID-19の脅威から以前の日常を徐々に取り戻し始める中、ロシアによるウクライナへの軍事侵攻をはじめ、半導体調達難に伴うサプライチェーンの停滞、世界的な物価高騰といった問題に直面した1年となりました。特に、他の国や地域と前後して行動制限が解除されると想定していた中国においては、ゼロコロナ政策が長期化したインパクトが大きく、楽器事業、音響機器事業の中国市場での販売が前期の8割程度にまで落ち込みました。

　屋台骨である楽器事業の成長をけん引すべき中国市場の変調に、材料費をはじめとするコスト上昇の影響が加わり、売上収益、利益ともに業績は厳しいものになると覚悟していました。しかし、北米市場および中国以外の新興国市場における好調な販売と、価格適正化といった施策が奏功し、また、部品・装置、その他の事業が過去最高水準の業績を残して楽器事業の減益を補完したことで、売上収益は前期比10.6%増の4,514億円、事業利益は6.6%増の459億円と増収増益を達成しました。

中計の進捗についてご報告する前に、ここで当社の長期的な価値創造についての考えを改めてご説明したいと思います。

　当社の価値創造が、社会価値の創造と不可分であることは、1887年の創業当時から一貫しています。当社の創業者山葉寅楠は、1台の壊れたオルガンの修理をきっかけに、国産オルガンの製造に挑戦し、成功しました。折しも、近代国家としての制度の整備を進めていた日本政府は、小学校に音楽教育を取り入れようと、輸入オルガンの配置を計画していました。ここに商機を見出した当社は、輸入オルガンより低価格での国産オルガン製造を実現し、全国の小学校へのオルガン普及を支えることで成長を遂げました。今日の日本の小学校における器楽教育の広がり、そして質の高い音楽文化の醸成に、当社が果たした役割は決して小さくないと自負すると同時に、子どもたちに楽器を届けよう、音楽を楽しむ文化を広げようという情熱と志を持つ先人たちの挑戦が、当社の価値創造をけん引してきたことを、私たちは強く意識しています。

　先人たちから受け継がれ、現在の当社に生き続ける情熱と志は、「世界中の人々のこころ豊かなくらし」という当社が目指すものと、「感動を・ともに・創る」という企業理念に集約されています。加えて、「なくてはならない、個性輝く企業」になるという経営ビジョンのもとで、ブランドを重視した経営を行っていることも、当社の特徴です。さらに、目指すものとビジョンの達成に向けて何を重視すべきかの指針として「事業基盤」「環境・社会」「人材」の3領域のマテリアリティを特定し、具体的なKPIを設定して事業活動を推進することで、中長期的な視点でヤマハの価値創造と社会価値の創造を追求しています。

　マテリアリティの特定にあたっては、次世代を担う人材も数多く参画し、当社の中長期的な価値創造の道筋について改めて議論を深めました。マテリアリティが整理されたことで、従業員にとっては日々の業務における価値判断基準がはっきりし、また、例えば気候変動への対応や人権尊重に自分ごととして取り組む上での納得感が一段階進んだのではないかと考えています。さらに、当社の重要課題を整理したことは、取引先をはじめとする社外のステークホルダーに、私たちが何を大切にしているのかをご理解いただき、連携を深めるためにも大きな意味があるはずです。

当社は、ミッションと経営ビジョンからバックキャストして策定した中計において、「成長力を高める」をメインテーマとして掲げ、「事業基盤をより強くする」「サステナビリティを価値の源泉に」「ともに働く仲間の活力最大化」の3つの方針それぞれについて重点テーマを設定しています。中計1年目の2023年3月期にはどのような進捗があったのか、以下ご報告します。

方針1については、「①顧客ともっとつながる」「②新たな価値を創出する」「③柔軟さと強靭さを備え持つ」を重点テーマとして、さまざまな施策を推進しています。2023年2月に実施した、米国ギターメーカーCordoba Music Group, LLC（以下、Cordoba社）の買収は、①の具体的な取り組みの一つです。当社は、ギター事業を積極的な投資による規模拡大と収益性改善を目指す「育成」事業と位置付けています。Cordoba社をヤマハグループに加えることで、商品ラインアップの充実はもとより、同社の強みである企画・開発力、ブランド発信力を生かし、事業基盤を強化します。

　今回の買収は、米国市場を熟知し、Cordoba社と物理的な距離も近い現地子会社のYamaha Guitar Group, Inc. （以下、YGG社）を通じて実行したほか、過去の実績を踏まえ、買収後統合プロセス（PMI）をYGG社が主導した点も特徴です。2018年にベースアンプで世界的に知名度の高い『Ampeg』ブランドの事業を買収した際も、YGG社のもとでスムーズなPMIが完了しており、Cordoba社とのPMIも現在予定通りに進捗しています。

　海外グループ企業のマネジメントに関しては、今後もできるだけ自国市場を熟知した現地法人の経営陣が主体的に動く形で進めていきたいと考えています。その際には、日本の本社からの求心力と、子会社の経営陣の自律的な采配の遠心力をつり合わせるガバナンスが「触媒」ともいうべき機能を果たすことが重要です。グループガバナンスが本来あるべき機能を発揮しているか、そのために必要な社内規定が整備・運用されているかも適宜検証し、必要な場合には機動的に更新していきます。

　重点テーマ①に関しては、事業ドメインの拡大にも取り組んでいます。具体的には、部品・装置事業が手掛ける自動車向けサウンドシステムやスピーカーなどの車載オーディオの事業成長を加速しています。実は、自動車の車内空間は音響という観点では決して理想的とはいえません。しかし当社には、そうした制約がもたらす課題を解決する信号処理技術や空間音響制御の知見があります。当社独自の強みを生かした商品が評価された結果、2023年3月期には中国の自動車メーカーを中心とする6社に採用されました。部品を製造・供給するという枠組みを超え、自動車メーカーの価値観を反映したクルマのコンセプトと一体になった高品質なオーディオを作り込むことで、自動車メーカーと伴走するパートナーとしてのポジショニングを確立します。

　重点テーマ②を具体化する「Yamaha Music Connect」の拡充も前進しています。「Yamaha Music Connect」とは、顧客情報基盤Yamaha Music IDに基づき、お客さま一人一人に最適なアプリやコンテンツを提供するサービスです。オンライン型の音楽サービスに関しては、さまざまな事業者がすでに多様なサービスを提供しており、競争があるのは確かですが、圧倒的に有力なサービスは今のところ存在しません。当社は、リモート環境で仲間と集まって音楽活動をしたい、時間を気にせずオンラインでレッスンを受けたい、自分の演奏を手軽に発表したいといった幅広いニーズにワンストップで応え、しかも初心者から上級者までが気軽に楽しめる機能を拡充していきます。社長直轄組織として新設したミュージックコネクト推進部が中心となり、スタートアップ企業との協業も含めたこれまでにないビジネススキームも検討し、オープンイノベーションによる新たな価値創造を目指しています。

　広く、長く、深くお客さまとつながるサービスの基盤となるYamaha Music IDに関しては、2025年の登録数500万IDという目標に対し、2023年3月期にすでに半数近い240万IDまで登録数が伸びており、お客さまの関心の高さに手応えを感じています。

　一方、サプライチェーンの強靭化に関わる③については、今後も継続的に取り組むべき課題です。効率を最優先にサプライチェーンを構築したこれまでは、部品在庫も仕掛在庫も極力減らすことが良いことだとされてきました。しかし、過去2年間のサプライチェーンの混乱は、そうした効率一辺倒のサプライチェーンは有事が発生した際の挽回に相当の時間を要すという教訓を残しました。外部環境の予期せぬ変動が常態であるという前提に立ったときに、当社にとって最適なサプライチェーンがどのようなものなのか、これからの時代に合ったサプライチェーンがいかにあるべきか、ここは拙速に走らず、徹底的に議論し再構築していく必要があると考えています。

方針2に関しては、それぞれ環境、社会、文化に対応する、「①地球と社会の未来を支えるバリューチェーンを築く」「②快適なくらしへの貢献でブランド・競争力を向上する」「③音楽文化の普及・発展により市場を拡大する」という重点テーマに取り組んでいます。

　このうち、当社ならではの取り組みである③については、新興国を中心に、公教育の中で器楽教育をサポートする「スクールプロジェクト」を、中計期間中に10カ国、230万人にまで広げる非財務経営目標を掲げています。新興国におけるニーズは当社が想定した以上に旺盛であり、中計1年目の2023年3月期の「スクールプロジェクト」のカバー範囲はすでに7カ国、202万人に達しています。この進捗は、「創業当時、日本で音楽の普及に取り組んだ先人の挑戦を世界でも」「子どもたちに音楽・器楽演奏の楽しさに触れてほしい」という志を抱く私たちにとっても非常にうれしいことです。

　①を通じた環境負荷低減については、持続可能性に配慮した木材の使用率向上と省エネによるCO2排出量削減の2つを非財務経営目標として設定し、施策を展開しています。このうち、持続可能性に配慮した木材の使用については、コロナ禍における一部製品の需要減から既存の認証材使用体積が低下しましたが、新たな認証材の採用を拡大するなど、活動は着実に進んでいます。同様に省エネによるCO2排出量削減についても、工場の稼働率が大幅に変動したことから電力効率が低下し、想定を下回る進捗となりました。一方で、電力監視システムの導入など、新たな省エネ施策は着実に進んでおり、サプライチェーンが正常化しつつある中、今後は目標達成に向け改善できると見通しています。このほか、楽器演奏におけるバリアフリーを目指したユニバーサルデザインの考えに基づく『だれでもピアノ』の開発、サプライチェーンにおける人権デューディリジェンスなど、②の施策も進捗しています。

　「サステナビリティを価値の源泉に」を方針とした背景には、前述したような先人の社会価値に対する情熱と志を受け継ぎ、サステナビリティを経営の根幹に据えることを社内外に明示しようという意図がありました。そしてもう一つ、発想の転換を促すことで私たちの仕事を変えたい、変えねばならない、という想いもありました。現在使用している木材の調達が今後難しくなりそうだ、だから対策を打とう、というアプローチでは単なる状況の後追いです。
カーボンニュートラルの実現をはじめとする社会と経済の仕組みの大きな変化を先取りし、サステナビリティを製品やサービスの核心に据えれば、これまでにない新しい価値が創造できるはずだ、そしてそれは当社の競争優位性につながるはずだと、私は確信しています。中計においてサステナビリティを価値の源泉として打ち出したのは、早く従業員にこの可能性に気づいてほしい、そして、勇気を持って仕事のやり方を変えてほしいと考えたからです。

　今後は、サステナビリティに配慮した製品や生産プロセス、あるいはスクールプロジェクトのような取り組みの社会的価値を、お客さまに対してもっと訴求しなければならないとも考えています。私たちはこれまで、サステナビリティへの配慮や品質管理を当然取り組むべきことだと捉え、その意義や成果をお客さまや社会に向けて強くは発信してきませんでした。ところが、社外のステークホルダーに当社の取り組みをご紹介すると、なぜもっとそうした情報を発信しないのですか、というご指摘を受けるのです。
製品やサービスの背景にあるサステナビリティへの貢献という付加価値をお客さまにご評価いただけるよう、私たちのコミュニケーションも変えねばならないと、改めて気づく場面が増えたことに、当社に対するステークホルダーの期待の変化を感じています。

人的資本経営に関わる方針3については、「①働きがいを高める」「②人権尊重とDE&Iを推進する」「③風通しが良く、皆が挑戦する組織風土を醸成する」の3つの重点テーマに取り組んでいます。

　このうち①と③については、自律的なキャリア開発への支援や、職場環境改善に向けた整備が進んでいます。人材育成や企業風土の変革は1年単位で大きく改善するような性質の取り組みではないことを踏まえ、従業員サーベイで得たフィードバックを検証しながら、粘り強く組織の活性化に取り組んでいきます。

一方、②の指標である女性活躍推進に関しては、当社グループのグローバルな管理職女性比率を中計期間中に19%にまで引き上げる目標に対し、2023年3月期は前期比0.8ポイント改善の17.3%と順調に伸長しており、これまでの取り組みの成果が着実に表れていると評価しています。

　当社は本社を日本に置いていますが、グループ従業員に占める日本人の割合は3割にも満たず、さまざまな国籍の従業員を擁しています。そうした多様性が本当に意味を持つには、異なる価値観がそれぞれ尊重され、あらゆるレベルでの意思決定に反映されるインクルージョンが重要であることはいうまでもありません。
キャリア開発を含めた人材の配置と評価、権限の委譲と意思決定プロセスなどの仕組みを継続的に見直し、世界各地の従業員の力をもっと結集できるようにしていきたいと考えています。

中計1年目の2023年3月期は、前期比増収増益で着地したとはいえ、決して満足できる結果ではなかったというのが私の率直な自己評価です。2年目となる2024年3月期は、トップラインを伸ばすというビジネスの基本に立ち返ります。市場のニーズに合った製品を製造・販売し、お客さまの数をしっかりと増やしていくことで、成長軌道に回帰します。依然として市場の先行きには不透明さが残りますが、前期に苦戦した中国や欧州などの市況が下期以降回復すると見通しており、前期比増収増益を想定しています。

　足元では、一部の商品の在庫が増加する一方で、需給がひっ迫して注残が積み上がり、お客さまにお届けできていない商品も存在します。サプライチェーンのレジリエンスと柔軟性を高めながらこうした在庫の偏在を解消し、成長を確かなものとすれば、限界利益率が高いという当社グループの強みを発揮し、事業利益も伸ばすことが十分可能であると考えています。

　事業ポートフォリオの中で再構築領域（低成長、低収益）に位置付けた音響機器事業の収益基盤の強化にも全力を挙げます。
2023年4月には個人向け・法人向けというマーケットインの視点で事業を再編しました。新たな体制のもとで個人・法人のお客さまにご評価いただける商品を出し、事業ドメインを拡大するきっかけをつかみ、将来的に成長領域（高成長、高収益）に転換することができるか、2024年3月期が正念場であると捉えています。

　地域別では、新興国、特にインドや東南アジアにおける2桁成長を引き続き狙います。中国に続く次なる成長市場と位置付けるインドでは、2019年に工場を新設し、生産が順調に拡大しています。また、フィリピンにおいて2023年4月に設立した販売現地法人が主体的に事業を推進することで、売上収益拡大のスピードをもう一段引き上げていく計画です。

継続的な体制強化に努めているガバナンスに関しては、2017年から取締役を務めてこられた福井琢氏が退任されたことに伴い、今般、江幡奈歩氏が新たにメンバーとして選任されました。取締役会を代表して福井氏のこれまでの貢献に感謝するとともに、法律家であり、また知的財産マネジメントに対する専門的知見をお持ちの江幡氏を迎え、新たな取締役会として今後さらに議論を深めていきたいと考えています。また、江幡氏が加わることにより、取締役8名中2名が女性となり、取締役会の多様性がさらに一歩進みました。なお、本年をもって指名委員会と報酬委員会の委員長に社外取締役が就任したことも、ガバナンスの実効性強化に向けた前進です。

　執行においては、事業規模が拡大すれば、代表執行役社長が全ての情報を把握して意思決定を行うことが必ずしも合理的とはいえない場面も増えていきます。そうした状況を乗り越えるには、自分にはない発想や意見に耳を傾け助言を得る仕組みを整えることが重要です。当社は、代表執行役社長の諮問機関として、経営会議および全社横断的かつ継続的に検討し取り組むべきテーマごとに委員会を設置しています。リスクマネジメント委員会、サステナビリティ委員会、ブランド戦略委員会、人材開発委員会など、それぞれのテーマごとに方針や具体的な施策を議論し社長に具申するとともに、その全社的な施策の進捗をモニタリングしています。

　中でもブランド戦略に関する取り組みには、当社の経営の特徴が表れています。ブランド価値は、最終的な製品やロゴマークのみならず、開発から販売までのバリューチェーン全体を俯瞰しながら作り込むべきものです。こうした考えに基づき、ブランド戦略委員会での議論に加え、同じヤマハブランドを共有するヤマハ発動機（株）との合同ブランド委員会を設置して両社が連携を取ることで、相乗的なブランド価値創出に努めています。

総合楽器メーカーという当社の規模とビジネスモデルは、世界に類例がありません。それは、私たちがベンチマークすべき基準がない、したがって目標や戦略の妥当性を自ら問い続ける必要があることを意味します。ここで重要なことは、決して守りに入らず果敢なリスクテイクをしていくこと、そして意思決定と執行のスピードを高めることだと私は考えています。リスクマネジメント力に磨きをかけ続けながら取るべきリスクを見極め、社会や経済の大きな変化を先取りすることで成長を実現し、持続的に企業価値を高めていく決意です。

　株主や投資家をはじめとするステークホルダーの皆さまとは、引き続き充実した対話を積み重ねていく考えです。今後とも変わらぬご支援を賜りますよう、お願い申し上げます。