社長メッセージ

 現在取り組んでいる中期経営計画「NEXT STAGE 12」は、2019年3月期が最終年度となります。ブランド力の強化と、その成果としての利益率向上(営業利益率12%、ROE10%水準、EPS200円水準)という目標の達成に向け、2018年3月期をどのような1年にすることができたのか、その成果とともに、最終年度の方針・施策をご説明します。
また、次期中期経営計画の構想を含め、中長期的にヤマハが目指すあるべき姿について、私の想いもお話しします。

社会課題を起点に経営や事業戦略を描く

 ヤマハグループは、1887年の創業以来、音・音楽を中心とした多様な製品・サービスをご提供し、音楽・教育・文化に関連する幅広いニーズに応え続けてきました。人々の心に潤いを与え、言語を超えて世界中の人々を共感させる偉大な力を持つ音楽は、さまざまな社会課題を解決できる可能性を持っています。その揺るぎない確信が、当社の経営の根幹にあります。逆に、社会課題の解決につながらない商品やビジネスは、すぐにコモディティ化してしまい、競争優位を確立できず、企業としての成長も止まってしまいます。また、やりがいを見出すこともできず、社内のモチベーションが下がり、気づけば衰退していたということになりかねません。社会課題を起点に経営や事業戦略を描くことが、当社グループの持続的な成長にとって極めて重要であることを意識し、中期経営計画「NEXT STAGE 12」を策定したわけですが、重要指標として掲げた営業利益率、ROE、EPSのここまでの順調な進捗状況を見れば、音・音楽による社会課題の解決と当社グループの収益成長は同じベクトルにあることがおわかりいただけるはずです。

 今後も、コーポレートスローガン「感動を・ともに・創る」のもと、長い歴史の中で培ってきた技術・ノウハウと感性を生かして、期待を超える製品・サービスを提供し、お客さまや社会とともに成長を重ねていきます。

競争環境における「総合楽器メーカー」としての強み

 当社は、世界最大の「総合楽器メーカー」として、鍵盤楽器、管楽器、弦楽器、打楽器など幅広い楽器を取り扱い、さまざまな技術を磨いてきました。その中で特筆すべき強みは、アコースティックとエレクトロニクス双方の領域で高水準の技術を保有していることです。楽器には、弦や板などが振動して音が出るアコースティック楽器と、電子回路で振動波を作り、音に変える電子楽器があります。当社は、1959年に『エレクトーン®』の製造を開始しており、電子楽器開発の歴史はおよそ60年にも及びます。近年では、このアコースティック楽器と電子楽器の技術を融合させ、双方の長所を併せ持つユニークな新しいハイブリッド商品を生み出しています。さらに、こうした楽器を作る過程で、素材そのものの研究も重ね、音源や音響に関する技術も発展させてきました。ピアノや管楽器の製造に必要な木材や羊毛、金属、普及価格帯のリコーダーなどの製造に用いられるプラスチックなど、多様な素材を取り扱う中で、それぞれの素材の良さを引き出す技術を習得してきました。

 デジタル技術による多様な音源方式を保有しているだけでなく、音声や信号を処理する技術もコア技術として卓越していると自負しています。さまざまな処理によって、音を聞きやすくするほか、新しい音を生み出すことも可能です。エコー効果によりカラオケで気持ちよく歌えるのも、この信号処理技術によるものです。音を処理する技術が向上することで楽器の音が良くなり、音響事業で新しい製品に生かすこともあります。音に関する広範な技術を持ち、それを組み合わせることで新しい製品・サービスを生み出すことができるのが当社の強みです。

 また、1954年に「ヤマハ音楽教室」の前身となるオルガン実験教室を開講して以来、40以上の国と地域で音楽教育事業を展開し、世界の人々に音楽の楽しみや喜びを広めてきました。単なる楽器メーカーにとどまらず、世界の音楽文化の普及と発展に貢献することは、当社の使命でもあり、強みでもあると考えています。

各商品の好調な販売などにより、過去最高益を達成

 現中期経営計画の2年目となった2018年3月期は、調達コストの増加や経費の前倒し計上、在庫調整を踏まえた減産などのマイナス影響があったものの、楽器を中心とした各商品の好調な売れ行きによる実質増収、販売価格の適正化、コストのさらなる削減により、前期比増収増益、過去最高益を達成することができました。営業利益率についても、前期比0.4ポイント増の11.3%と着実に改善させることができたほか、ROEとEPSについても、それぞれ14.5%、292円と中期経営計画の目標を上回る水準で推移しています。中期経営計画の最終年度となる2019年3月期は、売上が1桁成長にとどまる想定をしていますが、2018年3月期に利益率を思うように改善できなかった楽器事業、音響機器事業を中心に、販売価格の適正化とコスト削減に一層注力し、営業利益率12%、営業利益550億円の達成を目指します。

組織の改革が定着し、さらなる成長を後押し

 2013年6月に社長に就任して最初に着手したのが楽器および音響機器で採用されていた事業部制の廃止でした。事業部ごとに開発、生産、営業の機能を持つ縦割りの体制を改め、生産本部、開発本部など機能別の体制へと移行しました。これにより、生産現場は、今までの単機能工場から複合工場化することで、稼働率の平準化と集中購買による部材調達コストダウンなどによりコスト削減を実現することができました。現在、インドとインドネシアで新工場の建設を進めていますが、2019年1月に生産開始予定のインド工場は、インド市場に最適な企画・調達・生産・物流体制を採用することで、コスト競争力と商品力を兼ね備えた普及価格帯商品を提供する製造販売一体の複合工場となります。これも、機能別体制への移行がもたらした効果です。これらの新工場は、生産体制再編によるコスト競争力向上に加え、各商品のさらなる成長が見込まれる中、すでに逼迫気味の生産キャパシティを引き上げ、今後のビジネスチャンスに備える目的もあります。

 商品開発の場でも、事業領域の垣根を越えて、従業員同士で刺激し合うことで、さらなる付加価値を備えた製品が数多く開発されました。視野も自然と広がり、より大きな投資規模の開発アイデアも出てきています。また、社長就任後に新たに制定した「ヤマハフィロソフィー」に基づき、顧客体験の重要なキーワードと定めた「愉しさ」「美しさ」「確信」「発見」を具現化した独自性のある製品も出始めています。新たなカジュアル管楽器として製品化した『Venova™(ヴェノーヴァ)』は、象徴的な事例であり、デザインをはじめ、製品コンセプトや機能性などが総合的に評価され、2017年度グッドデザイン賞において全4,495件中の最高賞である「グッドデザイン大賞」をいただくことができたのはその証左だと思います。全く違う角度から価値を提供することで、潜在ニーズを掘り起こせることがわかり、社内でもまた新たな製品開発に挑もうという意欲が高まっています。

 2018年6月には、本社に研究・開発スタッフを結集した「イノベーションセンター」が稼働を開始しました。開発者相互の物理的な距離感を縮めるとともに、技術の融合をさらに加速させ、これまで以上に新たな価値を持つ製品・サービスを生み出していきます。

トップラインとボトムライン双方から稼ぐ力を最大化

 2017年3月期に引き続き、2018年3月期も販売価格の適正化とお客さま拡大によるトップラインの伸長、徹底的なコスト削減によるボトムラインの改善に取り組みました。

 販売価格の適正化については、楽器事業における欧州での販売条件変更や米国での在庫調整の影響から、2018年3月期は、やや計画を下回る利益改善効果にとどまりました。ただ、販売価格の適正化について現場と話をすると、これまでの売上減少への不安ではなく、適正化のタイミングなど建設的な意見が出てくるようになり、適正価格へのこだわりがかなり定着してきたと感じています。今後の課題は、新製品投入時の適切な値決めと価値向上です。価値が同じなのに価格だけが上がれば、売上が落ちるのは言うまでもありません。イノベーションセンターや進化した生産現場とともに、価値の最大化をより強く意識すること、その価値をお客さまに正しくお伝えすることが、今後の販売価格の適正化に必要だと社内で伝えています。

 中期経営計画の重点施策の一つである「お客さまの拡大」は、楽器事業では、約300の新規アカウントを開拓し、この2年間で16%増となったほか、音響機器事業も、音響設備事業者アカウント数が2年間で37%増と、いずれも計画を上回る進捗となっています。音響設備事業者へのサポート強化を目的に、20名超のエンジニアや営業スタッフを増員しました。引き続き、アカウントの開拓を進め、中期経営計画の目標達成を確実なものとしていきます。

 一方、コスト削減については、2016年3月期に対し、2017年3月期と2018年3月期の2年間で36億円の削減となりました。2年間で52億円の削減を計画していましたが、材料価格の上昇などにより、2年目の削減目標は未達となりました。しかしながら、現在取り組んでいる調達のグローバルな最適化に加え、国内工場における前工程の海外工場への移管、海外工場のオートメーション化を進め、中期経営計画で掲げた3年累計80億円の削減目標達成に近づけるよう尽力しています。

着実な収益基盤を構築しつつある第3の事業

 中期経営計画では、部品・装置事業を第3の柱にするための基盤づくりの期間と位置付け、1〜2年目を種まき、3年目以降に収益貢献を狙うスケジュールとしていましたが、想定よりも早く収益基盤が整いつつあります。部品・装置事業を含むその他の事業全体では、売上高、営業利益率ともに計画を上回る進捗を見せており、特に営業利益率は前期比4.6ポイント増の9.5%と大幅な伸びとなりました。

 ロシアや欧州で、緊急通報システムの自動車への搭載が義務化となる中、緊急時に求められるクリアな通話品質が評価され、複数のメーカーにおいて当社製の車載通話モジュールの採用が決定しました。2019年3月期第1四半期より、量産・販売を開始しています。また、ゴルフ事業も新製品効果やブランド改善策によって、2桁成長を続けており、そのモメンタムは今後も継続する見通しです。

中期経営計画の目標達成に向けたリスクへの対応

 これまでに述べた通り、2019年3月期も各施策を確実に実行していく所存ですが、ここで中期経営計画の目標達成に影響を及ぼすリスクについて、少し触れさせていただきます。

 当社グループは、世界の各地域に製造・販売拠点を置き、グローバルな事業展開を行っています。連結子会社59社のうち44社が海外法人であり、そのうちの22社が製造・制作会社等で、主要製造拠点は中国、インドネシア、マレーシアに集中しています。また、海外売上高は売上全体の69.1%を占め、世界各国のマクロ経済、市場環境の影響を大きく受けます。また、当社の製品には、部品として電子部品、金属、木材、樹脂などを使用しています。中期経営計画では、持続的なコスト低減を重点施策としていますが、これらの材料価格の高騰、調達難が製造原価を増加させることがあり、中期の利益進捗に影響を与えるリスクが存在します。これらのリスクに対しては、工場ごとの調達先や調達プロセスを本社主導でグローバルに最適化するということにすでに取り組んでおり、これによって調達リスクの低減を図っています。また、これまでヤマハグループとして、リスクマップの策定や重要なリスクの特定、リスク低減活動の見える化やPDCA構築を推進し、リスク対応力の向上に努めてきました。2019年3月期もこれらに継続的に取り組むことで、中期経営計画最終年度の目標を確実に達成することを目指します。

3つの指針から次期中期経営計画の方向性を探る

 現在、「顧客ともっと繋がる」「新たな価値を創造する」「事業を通じて社会に貢献する」の3つを指針に、次期中期経営計画策定に向けた議論を重ねています。「顧客ともっと繋がる」については、現在取り組んでいる「お客さまの拡大」に「時間」の概念を取り入れ、お客さまのライフステージごとに価値をお届けしていきたいと考えています。広さや深さだけでなく、ライフタイムバリューの視点からもお客さまとの接点を捉えることで、既存3事業のさらなる強化と新たな事業の創出につながるはずです。

 「新たな価値を創造する」については、イノベーションセンターを中心に、さまざまなニーズを起点に、幅広い技術群を組み合わせて、新たな価値を生み出したいと考えています。ニーズから考えて不足する技術は、社内で生み出すか、M&Aやオープンイノベーションで補完するか、そこもバランスよく組み合わせていく考えです。今の時代、一つの技術を磨き、応用するステージではありません。いくつもの技術が化学反応を起こし、アメーバのように価値が広がっていくイメージを描いています。

 最後に「事業を通じて社会に貢献する」ですが、冒頭にお話ししたように、事業を通じて社会課題の解決を図り、自らも成長していくという意識・姿勢を、具体的な戦略とともに、もう一度鮮明にしていきます。国際社会の共通目標として掲げられた「持続可能な開発目標(SDGs)」が示す課題に対し、独自の製品や価値を提案していくことを、重点施策の一つに掲げたいと考えています。お客さまとのつながり同様、SDGsへの取り組み加速が、部品・装置事業に次ぐ、第4の柱を生み出すかもしれませんし、さらには既存3事業の競争力強化にもつながると認識しています。

ブランドのプレミアム化と、ブランドを意識したマーケティング

 ここまで、商品力を高め、その付加価値に見合った販売価格の適正化とコスト削減で、収益性は狙い通り着実に向上していますが、さらなる収益性向上には、ブランドのプレミアム化と、ブランド価値を意識したマーケティングが鍵になると考えています。理想は「ヤマハ」と書かれていなくても、当社の製品やシステムだと、お客さまに直感的に感じていただけるような強いメッセージ性を持つブランドであることです。

 ブランド価値向上のアプローチは、一般的に製品開発と情報発信の2つに分けられ、プレミアム化を実現するためにはその2つを同時に高めていかなければなりません。その一環として、従来あったマーケティング統括部とデザイン研究所、そして広報部を、新設したブランド戦略本部の管下に組み込みました。私は、自らブランド戦略本部長として、これらの組織を力強くリードしていくつもりです。当社は、これまでの歴史の中で自分たちが相対的に良い取り組みをしていても、それを外部へ積極的にアピールしてきませんでした。例えば、音楽文化の拡大、発展に向けた取り組みや、持続可能な木材調達といったサステナビリティ活動は、とても先進的な取り組みだと自負しています。ESG投資やSDGsが注目され社会・環境に対する意識が高まる中、当社のこうした取り組みをより多くの方々に知っていただくことで、コーポレートブランド向上の手立ての一つにしたいと考えています。

 また、マーケティングの面では、米国でギター事業の新組織を立ち上げ、従来日本と米国で分かれていたヤマハとLine 6の両ブランドの戦略策定機能を米国に集約しました。ギター関連製品の企画・開発やマーケティングをより迅速に進めつつ、両ブランドの技術や知見を生かした新製品開発にも取り組みます。このほか、欧州市場の販売網に対する販売条件変更の取り組みもブランドのプレミアム化につなげるためのマーケティング戦略の一つです。数量中心の従来の販売手法を見直し、ヤマハブランドの価値向上にインセンティブを付与する仕組みに変更しました。多くの販売代理店からご賛同いただき、2019年3月期は新たな枠組みでマーケティングを進めることができます。中国では、SNSやWebを活用したデジタルマーケティングが奏功し、複数の製品カテゴリーで2桁成長を記録しました。このデジタルマーケティングでの成功事例は、先進国や他の新興国でも応用していきたいと考えています。

楽器は単なる道具ではなく目的であり、文化である

 楽器は音楽を形にする道具ですが、目的の一部でもあります。例えば、タブレットを使ってピアノの音を奏でても、ピアノを弾いた気持ちにはなりにくいと思います。つまり、他の道具とは異なり、楽器は手段を超えた存在だと言えます。楽器を演奏すること、もっと言えば楽器そのものが文化になっているとも言えます。その存在価値が人々や社会から失われなければ、当社の事業は将来にわたって安定し続けるはずです。逆に、楽器の存在が否定されるようなことがあれば、当社にとって非常に大きなリスクとなってしまいます。

 だからこそ、アジア・新興国において展開している「スクールプロジェクト」のように、直接収益には結び付かなくとも、音楽の楽しさを伝える機会を通じて楽器演奏人口を増やす取り組みがとても重要になります。同プロジェクトは、中期経営計画の期間中に、アジアの公立小学校1,000校、延べ受講生10万人を達成するという目標に対し、マレーシア、インドネシア、ロシア、ベトナムの4ヵ国で933校、12.4万人(2018年3月末現在)と進捗しており、その他の国でも同様の取り組みが加速度的に広がっています。

 また、当社が製造する多くの製品は、原材料に木材を使用しています。豊かな森林や生態系を未来に受け継ぐために、また持続的に楽器を作り続けるためにも、我々には木材を持続可能な形で利用していく責任があります。調達する木材のトレーサビリティと合法性を厳格に確認するとともに、タンザニアでは楽器用木材を持続的に利用できるビジネスモデル構築のためのプロジェクトを進めています。

 気候変動対策も喫緊の課題です。温室効果ガスの排出量をバリューチェーン全体に広げて算出したところ、当社が生産活動などで排出する量に比べ、当社の製品が使われる場所で排出される量の方が多いということがわかりました。当社は、独自の製品環境品質目標を定め、その目標達成に大きく寄与するものを「エコプロダクツ」として認定しており、累計の認定数は320モデルを数えますが、今後も省エネルギー製品を中心に、さらに増やしていく考えです。

中長期的な企業価値向上に向けたトップマネジメントの役割

 収益改善に注力すると同時に、株主価値の向上も強く意識しています。これまで多くの投資家の皆さまとお会いしてきましたが、そのたびに感じるのは資本コストに対する投資家の皆さまの強い関心です。投資家の皆さまからのご期待に応えつつ、中長期的に企業価値を向上させるべく、当社は以前から資本コストを意識した経営を実践してきました。具体的には、分子である利益の拡大に加えて、分母となる資産・資本の面でも、在庫圧縮や保有投資有価証券の見直しについて努力を積み重ねてきました。また、グループ全体で収益力および資本効率の改善に取り組むことはもとより、各事業のトップにもROICを意識した事業運営を求め、投下資本コスト(WACC)以上に期待収益率を高める経営努力を行ってきました。

 中期経営計画では全社ROEについて、最終年度に10%水準とする目標を立てています。経営者としてまず優先すべきことは、利益率の改善と収益成長ですが、資産回転率の改善、在庫圧縮、有価証券を含めた資産圧縮など、バランスシートマネジメントにも引き続き取り組みます。これら一連の取り組みによって生み出されたキャッシュ・フローを、既存事業や新規事業へと積極的に振り向け、当社の稼ぐ力を一層高め、安定的な株主還元を継続的に実施していきたいと考えています。そして、的確な企業情報の開示をさらに進め、投資家の皆さまとより建設的な対話を増やしていけるよう努力していきたいと考えています。

 最後になりますが、中期経営計画は初年度に続き、2年目も財務・非財務の両面で確かな実績を残すことができました。決してこれに満足することなく、「なくてはならない、個性輝く企業」というあるべき姿の実現に向け、これまで培った強みと新たに手に入れた強み、それぞれを大いに発揮しながら、これからもさまざまな課題に挑んでいきます。株主・投資家の皆さまをはじめ、ステークホルダーの皆さまには、引き続き変わらぬご支援を賜りますよう、お願い申し上げます。

2018年10月
取締役 代表執行役社長
[ 画像 ]中田卓也