マテリアリティ
ヤマハグループでは、社会の持続的発展と中長期的な企業価値向上につながる重要なサステナビリティ課題（マテリアリティ）をサステナビリティ方針に組み込み、活動を推進・管理しています。
特定したマテリアリティ
環境
気候変動への対応
- 事業所におけるCO2排出削減
- 調達、物流、製品使用におけるCO2排出削減
持続可能な木材の利用
- 木材の持続可能な調達、利活用
- 森林育成推進
省資源、廃棄物・有害物質削減
- 製品・梱包の省資源化・資源循環性向上
- 有害化学物質削減（VOCなど）
社会
平等な社会と快適なくらしへの貢献
- 心身の安全と健康
- 遠隔コミュニケーション
- UD・アクセシビリティへの配慮など
バリューチェーンにおける人権尊重
- サプライヤーの労働人権など
文化
音楽文化の普及、発展
- 音楽文化の普及発展に資する製品・サービス・活動
- 次世代育成への貢献
人材
創造的で挑戦的な組織風土の醸成
- 人材開発、意識調査、対話機会創出、WLB、安全と健康など
人権尊重とDE&I
- ともに働く仲間の人権尊重施策（人権教育、DD）
- DE&I推進（ジェンダー、国籍など）
サステナビリティに関するマテリアリティ・KPI・目標
前中期経営計画Make Waves 2.0（2022/4～2025/3）の主なKPI・目標・実績
| 分野 | マテリアリティ | KPI・目標 | 実績 | 評価 |
|---|---|---|---|---|
| 環境 | 気候変動への対応 | 省エネによるCO2排出量削減 5%（CO2排出量／生産高） 2018年3月期比経営目標 |
排出量6.1%削減 | 〇 |
| CDP気候変動 Aリスト企業継続 | 2年連続Aリスト選定 | 〇 | ||
| 物流積載効率向上 5% | 5%向上 | 〇 | ||
| 持続可能な木材の利用 | 持続可能性に配慮した木材使用率 75%経営目標 | 69.5% | △ | |
| 楽器材料となる希少樹種 3樹種の育成・保全 | タンザニアで累計2.7万本植林等3樹種で活動推進 | 〇 | ||
| 省資源、廃棄物・有害物質削減 | 新規小型製品 梱包材プラ廃止 | 発泡スチロールは対象広げ代替、他は一部代替困難 | △ | |
| 社会 | バリューチェーンに おける人権尊重 |
サプライヤー実地監査導入 60社 | 60社実施 | 〇 |
| 文化 | 音楽文化の普及・発展 | 新興国の学校教育への器楽教育普及 10カ国累計230万人経営目標 | 10カ国累計425万人 | 〇 |
| 海外音楽教室 ＋10万人 | ＋1.1万人 | × | ||
| 人材 | 働きがいの 向上 |
従業員サーベイ 働きがい 肯定的回答率継続的向上経営目標 | 横ばい | △ |
| 人的投資額 2倍 | 1.6倍 | △ | ||
| 人権尊重とDE&I | 管理職女性比率 グローバル 19%経営目標 | 19% | 〇 | |
| クロスボーダー配置 30名 | 32名 | 〇 | ||
| 風通しが良く、皆が挑戦する風土の醸成 | 従業員サーベイ 働きやすさ 肯定的回答率継続的向上経営目標 | +2% | 〇 |
評価基準 〇目標達成 △施策は進むも目標未達 ×施策に遅れ
- データの集計範囲など詳細についてはESGデータを参照ください
新中期経営計画「Rebuild＆Evolve」（2025/4～2028/3）の主なKPI・目標
| 分野 | マテリアリティ | KPI・目標 |
|---|---|---|
| 環境 | 気候変動への対応 | CO2排出量（スコープ1+2）30%削減（2018年3月期比）経営目標 |
| 省資源、 廃棄物・有害物質削減 | 梱包材の発泡スチロール 25%削減（2023年3月期比）経営目標 | |
| 持続可能な木材の利用 | 持続可能性に配慮した木材使用率 80%経営目標 | |
| おとの森活動（楽器材料となる希少樹種の育成・保全）推進 タンザニア：2万本/年 苗木植栽・保全 北海道：アカエゾマツ活用楽器の製作・公開 インド：植林パイロット事業導入 中南米：1樹種で保全モデル構築 |
||
| 社会 | バリューチェーンにおける人権尊重 | サプライヤー実地監査 60社経営目標 |
| 平等な社会と快適なくらしへの貢献 | 社会課題関連取り組み数 20件経営目標 | |
| 文化 | 音楽文化の普及・発展 | Community Building with Music 1.2万回 （音楽を通じて、人と人がつながる場を創出する活動）経営目標 |
| スクールプロジェクト累計児童数 700万人経営目標 | ||
| 人材 | 人権尊重とDE&I | 管理職女性比率 24%経営目標 |
| グローバル人材配置 40名 | ||
| 創造的で挑戦的な組織風土の醸成 | 従業員サーベイ働きがい肯定的回答率の継続的向上 | |
| 人的投資金額 1.5倍経営目標 |
マテリアリティの特定プロセス
ヤマハグループでは、特定したマテリアリティに対して、社会動向やサステナビリティ課題、ステークホルダーからの期待などを踏まえ、継続的に評価・見直しを行っています。
1.重要なステークホルダーの特定
評価対象とする社会サステナビリティ課題の識別と、重要度評価に反映するために、ヤマハにとって重要なステークホルダーを特定
2.評価対象とするサステナビリティ課題の識別
SDGsターゲット、Global Risk Report のGlobal Riskおよびその他のリスクを勘案した課題リスト（約110項目）を作成。ヤマハや1で特定したステークホルダーと関連性の低いもの／重複する項目を除外。一部の課題を機会／リスクに分解するとともに、ヤマハ特有の課題を追加し、重要性評価の対象とする課題（約60項目）を識別
3.サステナビリティ課題の重要性評価
2で識別した課題を「機会」と「リスク」に分け、それぞれについて以下①②の視点で、自社が受ける影響と自社が環境・社会に及ぼす影響の両側面からの重要度評価を行い、2軸でマッピング
① 事業視点での評価（企業にとっての重要度、自社が受ける影響）
全社横断での評価チームを編成し、売上／損失・コスト／評判／コンプライアンス／企業理念／経営・事業の持続可能性の観点から重要度をスコアリング
② ステークホルダー視点での評価（ステークホルダーにとっての重要度、自社が環境・社会に及ぼす影響）
お客さまの声や従業員アンケートなど、1で特定した各ステークホルダーのニーズや意見、業界イニシアティブの要求事項、ESG評価項目（FTSE、MSCIなど）との関連性から重要度をスコアリング
![[図] マテリアリティ・社会課題の重要性評価](/ja/sustainability/overview/materiality/images/process_01.jpg)
4.マテリアリティの特定
マッピングに基づいて重要度の高いサステナビリティ課題をグルーピングし、マテリアリティとして特定。さらにマテリアリティを「環境」「社会」「文化」「人材」に分類し、体系化
5.承認
特定したマテリアリティについて、代表執行役社長を委員長とするサステナビリティ委員会で審議し、取締役会にて承認